Somos lo que significamos. De igual manera, una marca es lo que significa. Por tanto, una marca no es lo que hace, ni lo que dice, ni lo que quiere ser; paradójicamente, ni siquiera es lo que es. Porque una marca es, lo que es para sus audiencias.

Esto implica que las marcas deben proyectar lo que quieren significar en todos sus puntos de contacto, tangibilizarlo en todo lo que hacen. Lo que a su vez les lleva a tener que construir tanto hacia fuera, como hacia dentro, a dar tanta importancia a la conexión con los clientes, como a la relación con los empleados.

Al igual que las personas, las marcas necesitan prepararse internamente para poder construir externamente lo que quieren ser. Es decir, necesitan un equipo humano, capaz de creer y activar aquello que quieren significar.

Esto nos lleva a una paradoja interesante en branding. Las empresas necesitan empleados alineados con la marca y la marca necesita poder estar alineada con sus empleados. Necesitamos marcas capaces de ser activadas en sus empleados, y empleados capaces de activar sus marcas. Esto es fundamental porque no podemos significar algo a alguien, si realmente no lo somos.

¿Puede ser una persona percibida como divertida sin serlo?, ¿sin ser optimista, alegre, simpática, con sentido del humor?

Trasformar una compañía para alinearla con su marca es complicado. No todos los empleados se encuentran en el mismo nivel de vivencia de marca, ni todos tienen la capacidad de sentirla de la misma forma. Es más, no todos los empleados son capaces de activarla.

¿Creéis que podemos pedirle a cualquier amigo que sea atrevido? ¿O gracioso? ¿O más positivo? ¿O más activo?

Seguramente la respuesta es que no. Si no lo es, si su personalidad no lo lleva consigo, es muy probable que a pesar del esfuerzo que haga, no pueda sostenerlo en el tiempo.

Como seres humanos nos gobernamos por la ley del mínimo esfuerzo, intentamos que nuestro gasto energético, en condiciones normales, sea pequeño siempre que podamos. El intentar forzar un rasgo de personalidad que no es inherente a nosotros, supone un esfuerzo físico y mental que no podemos sostener mucho tiempo. Ser alguien que no eres, no es natural, y no es fácil.

Leaf Cutter Ants

Por ello, el esfuerzo que debemos imprimir en una compañía de 3.000 empleados para alinearlos con la personalidad de una marca supone un gasto energético enorme, además del tiempo y el dinero. Es en efecto, un proceso difícil, pero también ineludible. Por lo que toda compañía debería abordarlo para conseguir una gestión más fácil y eficiente y una marca más enfocada, con mejor capacidad de respuesta y mayor competitividad.

El proceso implica esfuerzo, pero es un esfuerzo que puede reducirse. Con una selección y una gestión del talento, alineadas con la marca. Con unos departamentos de marca y RR.HH. que vayan de la mano, trabajando con un espíritu común. Si un Brand Manager es el encargado de gestionar la marca en el contexto competitivo, el Director de Recursos Humanos debe ser el encargado de gestionar la marca en el interior.

Esto nos lleva a la Selección de Personal por Valores de Marca. Esta teoría nos dice que igual que una marca decide el tipo de patrocinio que aborda por la compatibilidad con los valores que proyecta, también debería seleccionar a sus empleados con la misma regla. Un futuro empleado que comparta la personalidad de la marca, sus valores y motivaciones, es un empleado con un coste energético menor para la compañía que alguien diametralmente opuesto.

Incorporar en la selección de personal mecanismos que nos ayuden a entender la personalidad, motivaciones, valores y filosofía de nuestros candidatos, nos ayudará a entender cómo pueden encajar ya no solo con la compañía y la marca, sino con el resto de compañeros que están haciendo un esfuerzo para alinearse. Algo similar sucede con el deporte. No sirve fichar al mejor jugador del mundo porque si no es capaz de acoplarse al equipo, no funcionará.

Pret,Victoria_Place

Existe una frase bien conocida entre los profesionales de RR.HH.: “Contratas a alguien por su currículo y le despides por su actitud”. Esto es porque de primeras, no necesitas a un informático que sepa programar con HTML, sino a un informático risueño que sepa programar con HTML. Así lo hace Pret A Manger que con su lema “good jobs for good people” reconoce honestamente que como no puede prometer la felicidad a la gente que trabaja haciendo sus bocadillos, contrata a gente feliz y les enseña a hacer bocadillos: “el criterio de reclutamiento es claro, solo contratan gente con buen humor por naturaleza”[1].

Si la selección de RR.HH. no responde a un criterio de marca, corremos el peligro de tener un talento desalineado, frustrado, que deberá hacer un esfuerzo extraordinario para realizar sus funciones bajo una marca que no siente como propia y que le cuesta activar. Un esfuerzo que disminuye el potencial, resta sus capacidades y absorbe una energía que podría ser empleada de forma más productiva. Una pesadumbre que corre el riesgo de contagiarse a los demás compañeros, y a los clientes.

¿Os imagináis a alguien que no le guste el deporte trabajando en Decathlon? ¿A alguien que no sea dinámico trabajando en Red Bull? ¿A alguien que no le guste la innovación trabajando en Apple?

Seguramente no. Y esto va más allá de la selección, hablamos de atracción. Lo llamamos employer branding y sucede cuando la marca tiene un posicionamiento tan claro y relevante que puede por sí mismo, atraer a las personas más afines a ella. Es posible en aquellas marcas bien gestionadas cuya personalidad y valores se trasmiten de forma directa e intuitiva, conectando emocionalmente y funcionando como un motor capaz de atraer y retener el talento dentro de la organización.

Y es que la tarea de RR.HH. no acaba ni mucho menos, en la selección. Si no que continua de forma indefinida, en la gestión. Hablamos de algo más que la gestión de convenios, condiciones, seguros o salarios. Nos referimos a la gestión de la marca en los empleados. Compañías como Google son conscientes de la importancia que tiene la marca en su organización, y saben que si no se construye desde dentro, de una forma consistente, será difícilmente creíble hacia fuera y con mucha probabilidad, cada vez menos competitiva.

[1] Richard Preston, 2012: “Smiley culture: Pret A Manger’s secret ingredients”, The Telegraph.

Iván Díaz
Strategy Director en Brand Union